2014年，這個被中國制造業稱為“自改革開放以來”最為艱苦的一年，將無數企業推入了進退兩難之地。

留?市場萎縮、生產停滯;

走?資產過重、難以變現。

在許多人認為“船小好掉頭”之時，中國起重機龍頭衛華卻給出了截然相反的判斷：在這樣的市場環境下，大企業更有生存空間!此言一出，引發業界關注。而讓人們更感好奇的是，這家在2014年已達到82.6億元銷售收入的企業，竟在全行業持續下滑的條件下，提出了在新的一年里銷售收入繼續增長16%的目標!

此時此刻，或許沒有什么能比在中國制造業“冰點”時期誕生一家百億級企業更激動人心的事情。不管中國制造業的谷底在哪兒，都不能阻止衛華前進的步伐。

“雖然蛋糕小了，但是我們的那一份還要有。原來我們切了80億，現在我們還要切80億，甚至更多!”衛華集團總裁俞有飛堅定地做了一個“切”的手勢。

如果放在幾年前，俞有飛的這種發聲會得到一大部分的人肯定，可是在起重機行業“滿目瘡痍”的今天，有誰還會相信這家曾創下連續27年從未出現過虧損紀錄的企業，能創造新的奇跡?

眾人的懷疑不無道理。作為鋼鐵行業的主機設備，業內流傳這樣一個評判標準：用鋼鐵行業的發展來比照工業起重機的行情。目前來看，中國鋼鐵業平均利潤率只有0.7%，連鋼鐵企業自己都在節衣縮食，怎么能帶動工業起重機的發展?“確實很遺憾，除了鋼鐵行業以外，工業起重機在其他行業都是附屬設備。”俞有飛對《中國機電工業》雜志說，“人們都覺得起重機行業下滑得很厲害，但據我判斷，其實都已經是負增長了!”

俞有飛的判斷并非空穴來風。從起重行業的一些國內外上市公司的報表中已體現了負增長趨勢。“龍頭企業尚且如此，更何況那些中小企業!”俞有飛說，“由于中國從工業化初期向工業化中后期發展，國內固定資產投資增速下降，國內起重設備沒有那么大的市場需求了。”

一直以生產通用起重設備為主的衛華，此時正面臨著最殘酷的外部環境。這時，衛華提出了2015年是“守正出奇”的戰略年，緊鑼密鼓地召開了“十三五”戰略規劃的啟動會議，研究衛華在新時期的發展戰略，制定下一步發展策略。

衛華正在密謀一件大事，它會是什么呢?

穩住80億!

“別看中國工業起重機企業現在有600多家，不出十年，很可能只會剩下幾十家!”俞有飛預言。也許對衛華未來該如何發展，俞有飛心中早已有了詳密的規劃和安排。

長垣縣是“中國起重機械之鄉”，衛華依托起重機產業園區發展，園區內起重機廠挨著起重機廠，配件商挨著配件商，伴隨著從2002年開始全行業每年以20%多的速度增長，這個小縣城在10年間冒出了120多家起重機生產企業，1000多家配套商，100噸以下起重機的產量占全國的65%。人們不敢想象，如果俞有飛預言準確，十年之后再看這里的起重行業，將是怎樣的一番景象!

其實，從2011年中國起重機市場出現下滑開始，短短幾年時間，長垣就已有半數以上的起重機企業進入了停產或半停產的狀態，處處彌漫著緊張的氣息，所有人都心知肚明，中國裝備制造業尚未見底，起重機行業下滑依然繼續!可是，底在哪兒?俞有飛從幾年前就一直思考這一問題。衛華是重資產公司，市場逼著衛華必須在發揮起重機的存量優勢方面找到出路。俞有飛開玩笑說：“我們不能用‘殺敵一千、自損八百’的方式取得增長了，我們得變招了!”衛華敏銳地意識到，長期忽略的起重機細分領域仍然有一定的市場空間，衛華必須抓住此次“洗牌”的機會，搶占這些市場!

隨著國家對環保的重視，垃圾發電項目逐步增多，對垃圾發電起重機(簡稱垃圾吊)的需求越來越大，衛華近年來在環保領域的競爭優勢越來越強。截止至目前，衛華已簽訂了43臺的垃圾吊訂單，這說明了衛華在獨特的自動化技術支撐下，憑借制造工藝、質量控制流程和完善的售后服務不斷地深入細分市場。在一次去蘇酒集團拜訪的過程中，俞有飛發現酒廠使用了大量的5噸起重機，他覺得這種起重機完全可以加上稱重、攪拌、搬運等多項功能，于是他專門安排研發部門為蘇酒集團研發了酒廠專用起重機。2014年11月，衛華與蘇酒集團舉行戰略合作伙伴簽約儀式，決定雙方將深化酒廠專用起重機械產品的共同研發。俞有飛對《中國機電工業》雜志說，“過去一年，我們拿下了中國華能 60%的起重機訂單。雖然只有幾千萬，但是這些細分行業的訂單總量加起來也是一個可觀的數字。”經過一年的摸索，衛華在2014年取得了營收82.6億元的驕人業績，足足比2013年增長了16.21億元!

2015年年初，衛華提出“守正出奇”戰略。“守正出奇”源自《孫子兵法》：“凡戰者，以正合，以奇勝”。“正”正路、正道，“奇”出其不意，攻其不備，“守正出奇”正道而行、守法經營，突破思維、出奇制勝。其中，“守正”就是保持衛華在工業起重機行業的龍頭地位，在智能化和輕量化方面下功夫，把產品做精做優，同時擴大起重機細分市場的占有率。“當然我們還要出奇兵。過去我們正面進攻，現在我要迂回、爬懸崖!”俞有飛介紹，大部分起重機企業產品單一，市場一旦不景氣很容易把一些小企業逼入絕境。大企業因為有多元化業務，東方不亮西方亮，黑了南方有北方，能順利幫助企業度過“寒冬”，等待“暖春”的到來。“我們衛華就有這種優勢。‘船小好調頭，船大好沖浪’，大企業雖然盤子大、轉型難，但是它抗風險能力強，在這種時刻活下來的機率更大。”俞有飛說。

戰略!戰略!

冰凍三尺，非一日之寒。

如果不是2004年和2012年的兩次重大戰略調整，衛華恐怕不會有現在這樣的底氣與自信。

始建于1988年的衛華，不斷的努力前行，高速發展。從2002年起開始了連續多年100%的高速增長。也許面對如此“給力”的市場行情，許多人會欣喜若狂，但是衛華卻感到一絲危機。“2004年我們營收只有2億多元，但我們已經考慮怎樣轉變發展方式了。”俞有飛說。當時衛華在韓憲保董事長的帶領下提出了三個轉變：一是從做大向做強轉變;二是從外延增長向內涵增長轉變;三是從粗放管理向精益管理轉變。到2009年，衛華的營收達到了31.2億元，相比于六年前，集團規模擴大了近16倍。在此次轉型過程中，衛華擁有了國家認可技術檢驗測試中心、博士后科研工作站、院士工作站，組建了一支600多人的研發隊伍。先后獲得了“中國機械百強企業”、“中國民營500強企業”、“國家高新技術企業”、“國家火炬計劃重點高新技術企業”、“國家級知識產權優勢企業”、“全國質量標桿”、“全國機械工業質量獎”等500多項榮譽稱號。除此之外，衛華還承擔了國家科技支撐計劃、國家863計劃5項國家重大項目。衛華率先采用了精益管理模式生產起重機，內涵式增長也為衛華將來的發展奠定了堅實的基礎。

“這些年我們研發出了世界最大的起重量40噸起升高度400米的門式起重機，做出了70米室內最大跨度核工業起重機。衛華產品服務于國家南水北調、西氣東輸、三峽水電站、酒泉衛星發射基地、秦山核電站、杭州灣跨海大橋、北京奧運等國家重點工程及西昌、文昌、酒泉衛星發射基地，助力‘神十’、‘嫦娥三號’成功飛天，橋門式起重機產銷量連續十年蟬聯全國第一!”俞有飛振振有詞、如數家珍，“這是我們第一次轉型，我們也感到很欣慰”。

這一次的轉型結果令衛華不僅可以和之前那些望塵莫及的行業“老大哥”站在同一條起跑線上，在某些領域，衛華甚至還排到了第一的位置!“過去我們基本上是追隨戰略，圍繞起重機產品做大做強。但當自己變成龍頭企業的時候，發現不知該向何處發展了。”俞有飛回憶說。

其實這一年，中國許多制造業企業都像衛華一樣走在了岔路口上。雖說2004~2008年，中國經濟基本面不錯，制造業也順風順水，但是2005~2007年資本市場的大牛市，也讓制造業的企業家們頗為心動。當時最典型的莫過于山西海鑫鋼鐵集團，新上任的董事長李兆會在2004年以近6億元的價格受讓民生銀行1.6億股，并在2007年成功套現10億元。此后，李兆會開始沉迷于資本市場，荒廢鋼鐵主業。誰想到2008年金融危機的到來非但沒有讓海鑫鋼鐵在資本市場創造奇跡，反而讓企業陷入了停產狀態。也許此事并沒有給太多人敲響警鐘，當時圍繞衛華未來的走向領導班子內部產生了很大的分歧。一部分人覺得起重機產業利潤不高，同樣付出辛苦不如轉向股市、房地產等來錢快的行業，而一部分人則堅持堅守起重機主業不動搖。最后，各方求同存異制訂了“一業為主，適度多元”的發展戰略。

不管是兼并收購還是自主投資，接下來的三年時間衛華在建筑、防腐、餐飲、房地產、農業、珠寶等領域拓展了多項業務。“當時的衛華表面看起來很光鮮，但我們在多元化領域既沒有精力也做得不專業，更何況受經濟危機的影響一些業務出現了虧損，走了很多彎路。”俞有飛坦言。2012年，在重新審時度勢后，衛華再一次做出戰略調整，保留了一些盈利業務，砍掉了一些虧損項目，工作重點重新回歸到主業上來。也許人們要感謝衛華在2009年戰略調整時沒有放棄主業，不然后果不堪想象。但從另一個角度看，當時的多元化發展為衛華現在出“奇兵”埋下了伏筆。

2014年，為了抵抗起重機行業下滑的風險，衛華不得不想辦法從集團內部挖掘新的盈利點。此時，建筑業務引起了衛華的注意。這個三年前開拓的業務，在高標準、嚴要求的背景下發展順利。2014年，這項業務的營收達到了4億多元。為了更好地激發這一業務板塊的活力，衛華合并了這一板塊下的5家子公司，成立中筑建工集團，并積極著手實施戰略轉型。在這一年里，中筑建工集團除了拿到了房屋建筑工程施工總承包一級資質，跨進國家施工總承包一級資質企業的行列以外，同時也實現了業務由內到外的徹底轉型。“2015年1~6月，衛華的建筑板塊收入比上年同期增長了58%，它無疑將成為了我們未來主要盈利板塊之一!”俞有飛說。

切入3700億礦機市場

一環扣一環的戰略布局，讓人們對衛華每一步詳密的戰略規劃贊嘆不已。但人們不免擔憂，不管是進入專用車市場，還是通過多元化業務支撐集團的發展，這些舉措真的能推動衛華這艘大船繼續向前航行嗎?

此時，中國工業起重機市場已經壓縮到了400億元左右，足足比高峰期減少了200多億元，俞有飛很明確地表示，即便再深挖細分領域，衛華也很難再在工業起重機行業保持原來的增長速度，難不成要像幾年前那樣通過擴張的方式繼續增加多元化業務?“衛華的盤子太大了，我們不能再走以前兼并、收購的老路，取而代之的是發揮車間、設備、人員等存量資產的優勢。所以這一次，我們選擇‘戰略聯盟’。”俞有飛說。

戰略聯盟是現代企業競爭的產物，它是兩個或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。在此之前，衛華與首鋼、鞍鋼、中鋼、萍鋼等這些大型鋼廠簽訂聯盟協議。然而這一次，衛華賦予了戰略聯盟更深的寓意：聯合開拓市場，聯合開發產品。2014年12月，衛華與河南萬泰機械有限公司簽訂戰略合作協議，雙方將聯手在礦山機械市場展開布局，推進傳統企業向現代化服務型制造企業轉型。短短半個月之后，衛華又與同屬礦山機械領域的洛陽大華簽訂了戰略協議，除共享營銷資源、相互提供技術支持、實現產品協同生產以外，遇到重大項目，雙方還將組建企業聯合體共同承接總承包工程。

衛華在礦山機械領域頻頻出手讓人頗感意外，雖說中國礦山機械市場有3700億元，但是從2011年開始這一領域也如其他裝備制造產業一樣步入下滑期，難道衛華看到了新的機會?

“礦機行業有個特點，市場大、離散性高、大企業少，這就是我們的機會!”俞有飛興奮地說，“渠道為王，衛華的代理商遍布全國，這種業務渠道、業務關系是彌足珍貴。之前我們只接起重機的訂單，現在我們也會接礦山機械、建筑、鋼結構、防腐等業務的單子”。

其實，俞有飛言下之意是衛華向成套設備供應商和總承包商發展。也許在他的規劃中，除了礦山機械，衛華還要通過總承包的方式把觸角伸向裝備制造業的各個角落!

建立戰略聯盟

2015年，衛華產品已經遠銷全球89個國家和地區，在拓展國際市場的過程中，衛華發現很多外國客戶不愿意零散地購買設備，而是希望找到一家能提供成套設備的企業，甚至希望這家企業能把整個工程都承包下來。“國內外EPC、PPP等設計、采購、施工一體化的項目越來越多，我感覺這是制造業發展的一種趨勢。”俞有飛說。目前國內制造企業以提供單機設備和小成套設備為主，總承包項目一般由設計院、大型施工企業來承擔。“之前三者分別承擔不同的職能，現在一些具備總承包能力的設計院從設計采購設備，再到尋找施工單位都可以很順利地完成。大型施工企業也在向總承包企業發展，設備制造商能做到總承包的寥寥無幾。但衛華并不具備這些條件。”俞有飛表示。

2015年2月，衛華成立了機械工程研究院，建立八個研究所，邁出了向總承包商轉型的第一步，同時給自己制訂了兩個發展目標：一是成為成套設備提供商;二是向總承包商發展。“市場只留給我們3~5年的時間，但是打造一個成熟的研究院可能需要10~20年的時間，市場迫使我們必須采用戰略聯盟的方式迅速實現兩大目標。”俞有飛對《中國機電工業》雜志記者說。2014年7月，衛華牽頭組織成立了國家第一個起重機戰略聯盟——河南省起重機產業技術創新戰略聯盟，其中包括華中科技大學、武漢理工大學、北京起重運輸機械設計研究院在內的16家學校、研究院和企業簽署了戰略合作協議。此后，衛華還加入了“起重機械減量化產業技術創新戰略聯盟”。在不到三個月的時間里，分別與遼寧國遠科技、中色科技、中機十院、杭蕭鋼構開展了戰略聯盟合作。

事情進展之迅速出乎所有人的預料，而讓衛華感到慶幸的是，在尋求合作的過程中，只要是提到戰略聯盟，不論是設計院還是企業都與衛華的思路一拍即合。“沒有任何一家覺得這個方法不可行，都表現出極大的興趣。”俞有飛說，“但是我們不是隨便挑選合作對象的。衛華的科技力量、開拓市場的能力以及品牌方面比較強，但是我們缺少相應的技術儲備和業績。所以我們挑選合作伙伴的時候都會考慮它是不是這個行業中的一流研究院和企業，有沒有自己的競爭優勢。”

仔細查閱衛華的戰略合作伙伴，我們會發現很多企業確實是業內的典型代表。比如中色科技，它是國內唯一一家以有色金屬加工行業規劃、工程設計、設備研制、科研開發及工程總承包于一體的綜合性企業。它不僅在全國大中型有色金屬加工工程設計市場的占有率達到90%以上，近年來還承擔了60%以上的新建或改擴建的銅、鋁板帶生產企業軋制或配套設備的研制任務，技術水平和創新能力始終走在行業前列。而衛華剛剛在五月下旬結成戰略合作伙伴的中機十院，是原機械工業部第十設計研究院，也是中央大型企業集團所屬的國家甲級綜合性設計研究單位，為國民經濟各行業提供前期規劃、可行性研究、評估咨詢、招投標咨詢、投融資咨詢、項目管理咨詢等全方位服務。

借著戰略聯盟，衛華的觸角可以在裝備制造業領域越伸越長，衛華這艘重資產的航空母艦變得輕盈了起來。“如果我的戰略聯盟伙伴拿到了一個‘一帶一路’總承包項目，我的產品也順著出去了，反之也一樣。雙贏就是戰略聯盟的好處。”俞有飛說。

當然，作為戰略聯盟的另一方，衛華并沒有放松對自己的要求。2015年，衛華為了加大營銷力度，實施“高管營銷”，把每位高管30%的工資作為風險工資，完成任務最高可獲得其4倍獎勵。同時，為了開拓國際市場，全集團96位高管全部辦理了護照，積極走出去，開拓國際市場。“雖然今年的市場環境壓力依然很大，但對衛華來說或許是個機會，我認為衛華打著組合拳是能走下去的。我們今年的目標是在去年82億元的基礎上，再增長16%!”俞有飛說。