原標題：90后經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)玩轉(zhuǎn)線上，靠選品一年從0到3000萬

原創(chuàng)：李青林

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，每10個人中有9個都參與過線上購物。

據(jù)電子商務(wù)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2018年電子商務(wù)渠道市場占較2014年上漲10.7%。五年間電子商務(wù)渠道復(fù)合增長率高達35.1%，遠超其他渠道，渠道競爭力凸顯。

線上渠道已經(jīng)成為不少經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之路，然而在獲客成本不斷攀升的今天，經(jīng)銷商在線上投入的成本越來越大，但是，無邊的互聯(lián)網(wǎng)卻能讓經(jīng)銷商觸達更多的消費者，獲得巨大的流量。

在重慶，有一位年輕的90后，離開企業(yè)，自己做起了線上經(jīng)銷商，短短一年半時間，銷售額突破3000萬。他就是重慶伴侶食品有限公司創(chuàng)始人蒲斌。

2019年7月21日，在蒲斌的辦公室見到了他，如果不說年齡，很難看出面前這位成熟穩(wěn)重而又帥氣的男人是位90后。

近年來，隨著線下市場競爭激烈很多經(jīng)銷商都開始觸電線上，他們希望這個巨大的流量池能夠為其帶來更加快速的分銷和獲得更多的利潤。

然而，幾經(jīng)嘗試之后，不少經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)線上生意并不好做，各平臺間的廝殺不亞于線下的價格戰(zhàn)，線上平臺的推廣成本也越來越高。

在線上紅利殆盡的時代，蒲斌做了哪些改變？

為平臺提供合適的產(chǎn)品

在蒲斌代理的產(chǎn)品中，調(diào)味品占到了60%，主要有魯花、橋頭等一二線品牌，剩下的40%是休閑食品，包括小麻花、酸辣粉、重慶小面等重慶特色的產(chǎn)品。蒲斌并沒有把所有產(chǎn)品同時放在13個線上平臺中，而是根據(jù)不同平臺的性質(zhì)，消費群體選擇合適的產(chǎn)品。蒲斌運營的線上平臺可分為以下幾類：

平臺型：京東、天貓超市、天貓專營店、淘寶，主要針對對品牌依賴度較高，35歲以上的消費者。通過用戶主動搜索來獲得流量，因此這類平臺適合一線品牌產(chǎn)品。

內(nèi)容型：云集、貝店、環(huán)球捕手、每日一淘、拼多多，主要針對年輕消費群體，和對性價比和價格較為敏感的女性。這類平臺是通過內(nèi)容分享來吸引流量，因此需要有創(chuàng)意、有特點的產(chǎn)品來支撐，適合爆品的打造。

B2B平臺：京東新通路、阿里零售通，美菜、美團快驢，主要針對餐飲小店客戶。

以京東、天貓為主，借助平臺知名度和流量，進行大面積產(chǎn)品推廣，以新零售平臺為輔，挖掘精準消費群體，并借助B2B平臺，打通餐飲渠道。這是蒲斌自創(chuàng)的組合式玩法。

現(xiàn)實中很多線上經(jīng)銷商，往往選擇流量大和銷量高的平臺，并未結(jié)合自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

蒲斌說，目前電商的核心競爭力是產(chǎn)品和流量，線上平臺競爭已經(jīng)進入白熱化階段，獲客成本越來越大，經(jīng)銷商在獲得巨大流量的過程中需要投入大量的成本，這一點和線下經(jīng)銷商有相似之處。

在線下渠道飽和，產(chǎn)品過剩時代，經(jīng)銷商需要開發(fā)新的渠道獲取更多的終端客戶，此外他們還需要尋找適合自身渠道和消費者的產(chǎn)品。但在此過程中面對同質(zhì)化產(chǎn)品和價格戰(zhàn)，線下經(jīng)銷商往往需要投入更多的精力合成本。

因此如何提升效率和降低成本是線上線下經(jīng)銷商都在思考的問題。

目前電商平臺經(jīng)銷商面臨如下困境，產(chǎn)品價格透明、流量獲取成本高、營銷費用攀升、利潤空間下降，因此線上經(jīng)銷商要想解決這些問題要做好產(chǎn)品投放和內(nèi)部管理，以此來獲得更高的利潤。

差異化投放產(chǎn)品

蒲斌表示線上平臺主要拼的是價格，因此這就需要經(jīng)銷商投放到平臺的產(chǎn)品成本要有優(yōu)勢。不同的平臺適合不同性質(zhì)的產(chǎn)品。根據(jù)平臺的特點，需要經(jīng)銷商搭配不同的產(chǎn)品。

例如針對天貓、淘寶會等傳統(tǒng)電商平臺，蒲斌會選擇一線品牌調(diào)味品和休閑食品，依托知名品牌的集中程度來提高店鋪知名度。

針對云集、貝店、每日一淘這類平臺，蒲斌會選擇包裝好看，具有特色的調(diào)味品，以二三線品牌為主，這類產(chǎn)品在市場上價格不透明，利潤相對較高，而他們的消費群體偏年輕化，能夠?qū)υ擃惍a(chǎn)品接受程度較高。

例如不久前蒲斌在貝店打造的中華老字號皇上皇，銷售額超過100萬。

同樣在每日一淘平臺上推出的拼團價為8.3元2瓶的百家鮮番茄沙司，月銷售突破1萬筆。

為何這兩款產(chǎn)品都取得不錯的銷售成績呢？首先貝店和每日一淘都是新型的社交平臺電商，是基于分享傳播的電商，適合有特色、性價比高的產(chǎn)品。而皇上皇是中華老字號品牌，同樣也是天貓爆款產(chǎn)品，消費者基數(shù)眾多，平臺間有參考性。百家鮮番茄沙司，是一款常用的調(diào)味品，復(fù)購率較高，而推出的2人拼團活動對于消費者來說，是極具性價比的。

除開產(chǎn)品本身，因為蒲斌對產(chǎn)品利潤控制的較好，利潤空間合理,因此能夠用于傭金等分配支持，提高店主的積極性。

此外，蒲斌還很好的利用了拼多多平臺。拼多多在很多人眼中定位就是低價，雖然上市后的拼多多已經(jīng)成為綜合性電商平臺。但是一線品牌放在拼多多上就很少有人問津，即便有銷量那也沒利潤，因為價格太透明，而且客單價被拼多多壓得很低，這就會導(dǎo)致經(jīng)銷商的運營成本和物流成本很高。

因此蒲斌將拼多多當成了一個爆品打造和尾貨處理的平臺，利用價格優(yōu)勢，在拼多多上制造爆品，迅速積攢人氣，進行消費者教育。同時定期在拼多多上處理尾貨，這兩種方法都取得了非常好的效果。

而對于B2B平臺，因為針對餐飲渠道，因此蒲斌會選擇性價比較高的具有價格優(yōu)勢產(chǎn)品。在滿足小餐館日常需求的同時提高復(fù)購率。

差異化的產(chǎn)品投放，即塑造了公司的品牌，又為能夠保證利潤的獲得。

人口基數(shù)大，調(diào)味品觸電仍有機會

關(guān)于在線上主營調(diào)味品，一些經(jīng)銷商表示并不看好，對此蒲斌解釋到，在大多數(shù)人印象中，調(diào)味品購買的場景主要是超市、小賣部、菜市場，很少有人會線上購買。其實這樣的理解并不全面，調(diào)味品行業(yè)進入門檻較低，調(diào)味品作為快消品行業(yè)里的慢銷品，對于大多數(shù)家庭來說復(fù)購率較低。雖然做調(diào)味品的經(jīng)銷商很多，但這個市場遠遠沒有達到飽和，正是低復(fù)購率和線下購買，才給了線上調(diào)味品的機會。

放眼全國市場來看，中國擁有龐大的人口基數(shù)，近年來隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)購群體已經(jīng)從一二線城市下沉到三四線甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)。整個行業(yè)正處于百花齊放的時期。

蒲斌表示線上的調(diào)味品，大多賣給了餐飲渠道，主要銷售對象還是餐飲渠道中的小店。

B2B平臺的誕生，讓這部分客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)采購日常所需的調(diào)味品，和家庭消費相比，餐飲渠道對調(diào)味品的消耗量較大。復(fù)購率要高于家庭消費的30%-40%。線上平臺購買調(diào)味品，小店老板不用在派人出去采購，為小店老板節(jié)省了時間和成本。

蒲斌告訴《新經(jīng)銷》，很多做線上平臺的經(jīng)銷商都把目光局限在個體消費者，其實我們的最終目的是把產(chǎn)品賣出去，那么找到一個能夠覆蓋更多個體的主體，就相當于把貨同時賣給了所有人。

做不可替代的經(jīng)銷商

管理問題一直以來是經(jīng)銷商的短板，線上經(jīng)銷商同樣面臨這樣的問題，如何通過改善內(nèi)部管理水平來提高效率降低成本呢？

蒲斌表示線上經(jīng)銷商的核心價值并不是賣貨能力，而是服務(wù)。

你的服務(wù)是否具備不可替代性，是衡量一個線上經(jīng)銷商成功與否的關(guān)鍵，具體表現(xiàn)為兩個方面，一是企業(yè)端，面對新品，經(jīng)銷商能否用最少的成本幫助企業(yè)推廣新品，幫助企業(yè)減少試錯成本，另一方面是平臺端，如何用相同的流量獲得最大的產(chǎn)出。

這就是線上經(jīng)銷商能力的體現(xiàn)，例如一款新品如果滿足95%的極優(yōu)性價比和5%的新奇特，那么蒲斌就會在社交平臺打造爆品，來檢驗該產(chǎn)品是否受到消費者的認可。同時蒲斌還會選擇拼多多，用價格優(yōu)勢在短時間內(nèi)制造病毒式傳播。

用項目制提高工作效率

此外蒲斌對團隊打造也制定了清晰的路線，大數(shù)據(jù)分析和項目制是其團隊的核心板塊。

作為線上經(jīng)銷商，數(shù)據(jù)分析是必備技能，蒲斌擁有專業(yè)的數(shù)據(jù)分析人員，通過數(shù)據(jù)分析蒲斌發(fā)現(xiàn)其平臺上的調(diào)味品消費人群主要是25-39歲的女性，地域性產(chǎn)品購買人群主要集中在廣東地區(qū)，而季節(jié)性產(chǎn)品主要分布在西南地區(qū)。通過大數(shù)據(jù)分析，蒲斌對消費群體和產(chǎn)品流向進行畫像，為今后選品提供數(shù)據(jù)支撐。

與此同時，按照平臺的類型蒲斌采用項目制，將公司分為運營項目。C端店鋪、B端平臺項目、C端平臺項目、社交電商項目，每一個項目都有獨立的人員負責。

目前公司運營部分為：B端平臺運營部（阿里零售通，京東新通路，美菜，快驢等），C端店鋪運營部（天貓，淘寶，拼多多，京東pop等），社交電商部（貝店，每日一淘，蜜芽，未來集市，甩寶等）。

之所以采用項目制，蒲斌表示，這樣能夠體現(xiàn)每一位員工的價值，通過項目制讓員工明白其存在的意義。充分調(diào)動員工的積極性。

在未來，內(nèi)容、短視頻、直播將成為線上平臺的主要發(fā)展方向，因此蒲斌計劃成立相關(guān)的部門。目前公司仍處于創(chuàng)業(yè)階段，對于人才的招聘也有自己的想法，首先創(chuàng)業(yè)公司能否吸引人才首先要看創(chuàng)始人的理念和性格。并且通過期權(quán)、分紅來激勵人，但是創(chuàng)業(yè)公司對人才的需求要求較高，要能立馬上手，因此招募專業(yè)人才是蒲斌目前要做的事。

根據(jù)平臺特征進行選品，利用項目制來優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，這是蒲斌能夠在短時間內(nèi)獲得成功的關(guān)鍵。

從去年年初開始運營，成立初從B端入手，發(fā)展過程中加大C端投入，同時緊抓社交電商紅利，目前在B端和C端的銷量基本持平，月同比增長保持在10%以上。根據(jù)蒲斌的計劃，希望今年銷售額突破6000萬，蒲斌已經(jīng)將自己的角色定位為平臺服務(wù)商，只有服務(wù)商才能更好地為企業(yè)和終端賦能。

未來是線上線下相結(jié)合的時代，客情關(guān)系依舊是經(jīng)銷商核心要素，經(jīng)銷商要了解平臺和買手需要什么要的產(chǎn)品，這就需要大量的數(shù)據(jù)分析，同時隨著線上線下的深度融合，一部分不愿意改變、不專業(yè)的經(jīng)銷商會被淘汰，未來無論是廠家還是平臺都需要專業(yè)的經(jīng)銷商，尤其對于線上經(jīng)銷商來說，更多將承擔運營的功能，對于線下經(jīng)銷商來說，線上平臺的出現(xiàn)只是渠道的延伸，依舊需要線下業(yè)務(wù)人員的終端拜訪，在中國市場，人情依舊重要，巨頭入場，數(shù)字化工具的出現(xiàn)并不是淘汰經(jīng)銷商而是倒逼經(jīng)銷商進步，對經(jīng)銷商來說這是好事。

新經(jīng)銷思考：線上紅利消失的今天，電商經(jīng)銷商依然存在機會，前提是經(jīng)銷商要做好選品規(guī)劃和建立強大的內(nèi)部管理體系。

線下經(jīng)銷商并不適合做線上，因為線下經(jīng)銷商不具備線上運營的思維和擁有操作線上平臺的技術(shù)，但可以選擇一個平臺作為渠道延伸一種工具，比如拼多多。

雖然線下經(jīng)銷商不適合轉(zhuǎn)型做線上，但是可以參考線上經(jīng)銷商的選品方法，極優(yōu)性價比，新奇特是線下經(jīng)銷商選品的標準之一。利用多品牌優(yōu)勢，聚焦核心單品。

無論線上還是線下，提升效率，降低成本是經(jīng)銷商都要做的事。

在管理方面，無論是專注于線上還是線下，都需要合理分工，用組織化管理模式來運營公司，而不能像從前那樣以老板為中心。分工和放權(quán)是經(jīng)銷商必須要做的變革。無論采用項目制還是部門制，目的就是充分發(fā)揮每一位員工的主觀能動性。此外制定合理的薪酬和適當?shù)墓蓹?quán)激勵，都是提高團隊凝聚力的方法。
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