佩列沙茨大橋鋼箱梁倒駁


2020年起始，中國在新冠肺炎疫情的肆虐下，從經濟發展到人民生活無不面臨著重大沖擊和考驗。近年來，隨著經濟全球化的發展，越來越多的中國企業“走出去”，特別是大中型國企更多地參與了海外基礎設施的建設項目。當中有許多是所在國家層面的大型項目，關注度高且投資額度大。


海外工程項目因不同的國情，通常情況下所需面臨的風險比國內項目高很多。然而，因此次疫情全球蔓延之際，許多國家和地區相繼采取了入境管制，對境外項目人員、設備物資通關入境造成了障礙，直接導致了部分境外在建項目工期逾期、成本增加或收入減少，給開展境外業務的中國企業履行合同帶來了違約的風險。


疫情之下“有人管”


建立海外工程風險管理組織，實現“有人管”僅是海外工程風險管理的其中一步，建立完善的應急管理體系，明確“怎么管”是企業開展進一步工作的前提與基礎。許多大型國際工程商自身的海外業務遍及全球，因此在風險管理工作中需采取因地制宜的管理理念。此次疫情中，我國的國際工程承包企業紛紛針對不同國別的不同境況，定制了不同的應對措施。


由中交二公局承建的佩列沙茨大橋位于克羅地亞，也是境外第一波疫情爆發的重災區。本刊記者了解到，疫情爆發后，當地政府的一系列管制措施，給項目的正常履約帶來了諸多阻力。在面對疫情本身的影響和不利的外部經營環境下，項目組在中國交建新冠疫情歐洲區域克羅地亞聯絡小組的統一指揮下，第一時間開始了“一手抓防疫，一手抓生產”，做實防控，強化競爭，優化組織并保證工期，前移物資，推進索賠，同時嚴守安全底線。在做好防控疫情措施管制的情況下，項目組還特別關注工程人員的心理建設，進行“包片談心”，保證大家一起安全度過疫情最嚴重的時刻。面臨復工難的問題，項目組在積極推動人員安全、合規返崗的前提下，實施全員績效考核和主題勞動競賽，盤活現有工作人員的作業效率。物資無法到位怎么辦?與時間賽跑，超前謀劃，趕在疫情惡化前搶先運出第一批鋼箱梁。從源頭抓起，與施工物資、設備等供應商，與當地分包商積極聯絡，擴大物資儲備，穩固供應渠道。項目組負責人在接受采訪時總結道：“經過大家共同不懈的努力，目前項目整體運行平穩，初步完成了‘零疑似、零確診、零傳染、零死亡’的防疫目標,實現了疫情防控的階段性勝利;取得了主墩承臺全部結束、首片鋼混結合段鋼箱梁架設成功等數個重大節點突破，但仍面臨一定的履約壓力。”


而對于四川路橋集團，其海外項目也面臨著同樣的難題。“公司目前在海外有8個項目，分別在挪威、塞內加爾、埃及、科威特、柬埔寨、孟加拉六國，疫情攻勢突如其來，很多國家相繼出臺了各種防疫管制措施。”四川路橋相關負責人介紹道。“為保障項目建設，公司立即啟動應急預案，成立了新冠肺炎疫情防控指揮部，多方聯動，“疫情防控、復工復產”兩手抓。疫情期間，公司總部強化遠程辦公模式，保障國內外信息暢通，同時督促海外項目部與業主、監理工程師等各方密切溝通，積極做好“不可抗力”的合同索賠準備。其次，公司對海外人員采取疫情信息日報制度，定時、定點、定人嚴抓海外項目的疫情防控，并依托海外屬地化優勢，多渠道、多方式開展防疫應急物資采購，保障項目防疫工作落到實處。此外，公司還要求各單位做好對海外職工及家屬的關心關懷，為海外一線員工免去后顧之憂。”目前，四川路橋參與的八個項目中，柬埔寨、挪威項目受影響程度較低，各項工作基本可如期進行。孟加拉、塞內加爾項目受影響程度中等，但經采取相應措施后，影響未進一步擴大。科威特、埃及項目受影響程度較高，一直在采取措施，由疫情引發的問題已得到解決，尚有部分問題正在解決之中。


挪威哈羅格蘭德大橋


中建橋梁有限公司以色列項目執行經理李萬軍向記者介紹道：“菲律賓的工程已于4月份停工，以色列項目、蒙古國某項目的部分工作人員春節后滯留國內，致使合同履約受阻，工期受到延誤。為此，我們采取了一些措施——公司總部、海外機構和項目內外聯動，層層壓實防控責任。建立不同層級、不同情況下的應急預案，保障境外防疫、生活物資儲備充足。及時分享、借鑒系統內外優秀的境外疫情防控經驗和做法。同時，積極與業主及分包供方溝通，做好必要的索賠和反索賠工作。加強現場管控，確保海外員工的健康和安全。”


山東高速路橋國際工程有限公司相關負責人說：“目前境外疫情較為嚴重，我們位于孟加拉國首都達卡的項目正處于復工復產的準備階段，當地每天確診的人數還在攀升。在孟加拉國政府宣布進入假期狀態后，項目部堅持通過中方員工集中隔離辦公，在自我封閉的狀態下小區域進行營地建設、場站建設等項目復工復產準備工作。”


中鐵山橋集團有限公司是孟加拉國帕德瑪大橋的鋼結構供應專業分包單位，2020年3月8日孟加拉國確診了第一例新冠肺炎病例，當地政府決定從3月26日開始施行全國放假至6月1日。然而，由于頂不住失業的壓力，在疫情蔓延風險巨大的情況下，政府決定全面開工，造成了疫情不可控的局面。面對此種情況，4月20日起，項目營地實行全面封鎖，將所有孟籍員工集中到營地內生活、工作，與外界隔絕，保證工地相對安全。另外，由于疫情爆發，造成孟籍員工的恐慌情緒，封閉式管理剛開始就有將近一半孟籍人辭工，為吸引孟籍員工返回工地，山橋采取了發放伙食補助，提高工資待遇等措施。并新建孟籍員工宿舍及相應配套廚房、衛生間等生活設施，為疫情常態化招工提供條件。


武漢船用機械有限責任公司的全資子公司武漢海潤工程設備有限公司是橋梁減震產品、橋梁支座等產品和設備的主要供貨商，此次疫情的初始，由于國內復工難，給公司大部分海外項目交付帶來了不小的壓力。而4月開始，海外項目逐漸出現施工滯緩，又導致已完工產品大量積壓。海潤工程設備有限公司外貿部部長連勝龍接受本刊記者采訪時說道：“公司在疫情爆發之后，2月初開始應急采購口罩、消毒液等防疫物資，為復工做好最大限度的物資儲備，并要求員工每天兩次上報體溫，實時掌握大家的健康狀況。隨后，積極向轄區疫情防控指揮部成功申請成為首批復工企業，于3月18日實現部分人員復工，第一時間完成了急需產品的生產發運，有效保證了客戶的施工進度。這一系列措施不僅為公司成功規避了新冠疫情不可抗力帶來的風險，也贏得了公司的信譽度。”


如何應對模糊“不可抗力”中的索賠


由于國內外疫情發生的時間不同步，所以在做好積極防控疫情的首要措施下，幾乎所有的海外工程參建方都面臨著合同履約受阻帶來的損失問題。如何將免責、減損、索賠和反索賠有效推進，是所有海外項目都要面對的。


“不可抗力(Force Majeure)”，沒有世界通用的定義和適用。此次受新冠肺炎疫情的影響，對外承包工程企業境外項目出現的工期延誤、不能如期履約的風險上升。據了解，部分企業以新冠肺炎疫情不可抗力為由向業主申請免責或賠償，實際操作當中，由于不可抗力的理解不準確，運用經驗不足等原因，有些企業的相關主張未能獲得業主認可。


四川路橋集團相關負責人介紹道：“此次主張新冠疫情為不可抗力的合同索賠工作開展壓力很大，在向業主方主張索賠的同時還要防范業主方提出項目延誤的反索賠風險。”自國內疫情之初至今，四川路橋集團指導境外各項目及時應對，積極主張新冠疫情為不可抗力。通過定期與業主召開視頻會議，及時將擬采取的項目工作推進措施報送業主及監理工程師。多次向監理、業主致函告知情況，同時組織商務與法務人員深入研究合同條款，積極推進“不可抗力”證據材料的收集，對可能發生的索賠與反索賠提出預案及對策。雖然在索賠事務上業主也有業主的各種主張，如“當地政府雖然采取了疫情防疫措施，但沒有明文禁止現場施工，承包商可以采取措施施工”“當地政府采取了宵禁措施，但沒有白天禁足，承包商可以采取措施施工”“承包商沒有采取合理措施克服新冠肺炎疫情”等等，但經過多輪溝通，索賠工作已初見成效，多數業主對工期問題表示理解，部分項目已批復了工期適當延長申請。


然而，在對外承包工程領域，主張不可抗力的主要依據是合同中約定的不可抗力條款。企業以新冠肺炎疫情為由主張不可抗力時，應首要關注合同是否將傳染性疾病及類似情形列入不可抗力事件或特殊風險清單。


佩列沙茨大橋項目組負責人表示：“就此次疫情事件，通過對項目主合同條款的研究和梳理發現，新冠疫情事件構成了合同約定下的不可抗力。項目第一時間與業主、監理及當地咨詢公司進行了積極溝通，明確了不可抗力索賠的有效性，并在約定期限內向監理方提交了不可抗力索賠通知，維護承包商應有的索賠權益。在事態發展過程中，對索賠事件屬性進行了逐步細化，力爭從不可抗力、政府法律及政策調整等多角度進行費用和工期索賠。目前，索賠工作取得初步成效，監理方已認可索賠立項，索賠資料正逐步搜集。部分分包商及供應商受疫情影響正常履約受阻，項目在合同框架范圍內對外部合作單位幫扶，既減少了由此帶來的間接損失，也消除了被索賠的風險。”


佩列沙茨大橋首片鋼混結合段鋼箱梁架設成功


山東高速路橋國際工程有限公司相關負責人介紹道：“以公司孟加拉國高架橋項目為例，經過與業主方共同努力，根據不可抗力規則，政府已將項目建設工期合同開工日期推延至2021年1月1日。根據當地疫情形勢的發展及防控情況，還需持續跟蹤合同工期的變更及建設施工期的延長工作。”


“在疫情發生后，我們第一時間與業主和分包分供方溝通，做好必要的索賠和反索賠工作。”中建橋梁有限公司李萬軍經理介紹道，“首先，根據合同和適用法律規定，及時發出不可抗力通知和索賠通知。其次，適當增加屬地員工比例，并大膽啟用國外供應商，降低采購環節對中國市場的依賴程度。同時建立國內工作組，全力配合前方工作。目前，部分問題已得到有效解決，其中，菲律賓某工程已于5月順利復工復產，并經業主批準獲得了工期延長。海外項目的疫情影響整體可控。”


中鐵山橋集團作為項目鋼結構供應專業分包單位，按照合同配合總包方向業主進行了索賠，索賠意向書于2020年2月已得到業主批準。


海潤工程設備有限公司外貿部部長連勝龍說道：“公司2月就開始關注新冠疫情不可抗力可能導致的各類風險，并通過線上平臺多次開會研究，討論應對方案。及時向客戶發送了因疫情影響而導致履約延遲的通知函，也爭取到了絕大多數客戶的諒解。對于極少數確實存在爭議的項目，經過雙方多次溝通，客戶方也對公司實際損失給予了補償或承諾。”


武漢海潤工程設備有限公司生產線


由此可以看出，在疫情發生之際，企業應嚴格按照合同的約定及法律規定主張不可抗力，盡快向業主發出符合要求的通知。不同合同對不可抗力通知的格式、具體內容及發出方式存在不同要求。在草擬通知之前，企業應詳細審閱、確認合同條款的具體約定，避免因不符合合同條款的要求而被認定為未依約通知。需要注意的是，合同約定的不可抗力通知與因不可抗力提出的工期延長或額外費用的索賠通知，屬于兩種不同性質的通知，前者表明不可抗力事件的發生，后者表明在發生不可抗力事件時因此遭受的工期和費用影響，以及承包商依據合同約定可以主張的權利。


后疫情時代國際工程市場的“危”與“機”


國際工程承包商走出國門，進入國際市場所要面臨的不確定性本身就大于國內市場。此次疫情之下，除了對企業“走出去”的項目造成了即時的沖擊，國際環境也變得愈發惡劣。對國際項目的經營既是巨大的沖擊，也是一種考驗。對于企業，市場的風險和機遇總是并存的，如何適時的、有效的利用自身優勢，或創造優勢制定順應大環境發展的經營策略，把握機會實現化險為夷，也是衡量一個企業是否成熟的標志。


中交二公局負責人表示：“通過對本次疫情事件的應對，企業更加明確了未來經營的優化方向——繼續堅持海外優先優質發展不放松，這是我們企業的大戰略，就是要‘立足優先，謀求優質’，優先與優質并存，我們目前依然處在需要優先海外的階段，今后的發展要以‘優質’為手段、途徑和愿景，更加注重海外業務發展的質量和層次。所以，要完善立體營銷網絡，加快區域市場布局和考核力度，拿優質項目;要以企業升級為契機，將項目標準化建設推廣到海外，在海外落實項目全經營周期管理，提升項目施工管理水平;要重視品牌的維護，樹立良好的企業形象，真正踐行‘管理保現場，現場拓市場’的理念。具體到項目，重點是要加大對市場所在地法律、法規、政策及合同條款、行業標準的調查、研究、制定及應用，著重培養專業的人才隊伍，高水平、高層級地推進屬地化管理。”


許多大型國際工程承包商紛紛表示，雖然此次疫情對海外業務造成了沖擊，但目前看來，不會形成長遠的影響。未來，依舊會堅定不移的繼續“走出去”，堅持發展海外業務的戰略。鞏固已有市場份額，深耕國別市場的同時，也將增強自身對抗風險的能力，將更加關注國別市場法律法規，監控國際環境變化，以保證海外業務行穩致遠。


中鐵山橋集團為帕德瑪大橋供應鋼結構部件


另外，此次疫情對于項目產品和設備等供貨商未來的業務拓展造成的影響相對長遠。海潤工程設備有限公司外貿部部長連勝龍說起未來公司的經營策略時談道：“考慮到我公司處于基建行業的中下游，主要面對的客戶為各基建項目的總包方、設計方，海外產品單體訂單金額較小，直接或通過在海外當地開發項目成本占比過高，無法體現公司產品的價格優勢，所以今年對公司海外業務的經營策略進行了重新部署和重點調整，公司未來的海外營銷策略將與國內具備總包資質的企業合作，抱團‘走出去’作為主要海外市場開發方向。”


強化“屬地”意識是海外市場的核心競爭力


此次疫情期間，幾乎所有國家都實施了入境管制措施，對于“走出去”的海外工程來說，降低對特定地區的依賴性和加強屬地化管理能力變得迫在眉睫。


中建橋梁有限公司以色列項目執行經理李萬軍有從事8年海外工程的經歷，他介紹道：“屬地化管理能力，是企業在海外市場中非常重要的核心競爭力之一。同時，我認為海外工程屬地化不適合實行完全屬地化管理。當下中國建筑企業專業能力及經驗在世界上處于領先地位，因此，要想打造優秀的國際化綜合管理團隊，屬地化管理主要有兩個重點—— 一是企業自有中方員工的屬地化。自有中方員工屬地化指，企業要通過好的薪酬管理制度、有效的激勵措施、解決配偶或子女兩地問題的政策等，將通過海外項目平臺培養出來的有海外管理經驗的人才留住，把自有員工變成‘當地員工’。二是當地員工的充分使用及延續使用。充分利用當地的員工，才能使企業以最快的速度與當地的文化習慣融合，有助于企業在當地樹立品牌形象，也讓當地員工融入到咱們的企業，一個項目結束后，延續聘用到海外的其他項目，把當地員工變成‘自有員工’。”


開發并進入一個新的國別市場，不僅要遵守當地法律法規，合規經營，還要尊重當地的宗教信仰及習俗。文化的融合是跨國經營的關鍵，把握好入鄉隨俗面面俱到和不一味的迎合之間的尺度，是實現和諧共贏的重要基礎之一。


挪威哈羅格蘭德大橋(四川路橋建設)


四川路橋集團負責人談到：“文化融合是跨國屬地化經營的關鍵，對外經營要‘入鄉隨俗’與當地政府和人民建立和諧共處的關系，尊重當地的文化風俗和習慣、宗教信仰，使其切身感受到中國公司的包容，從而獲得當地社會的認同。在挪威哈羅格蘭德大橋建設期間，我們在搞好生產建設的同時，還積極參與當地公益事業。2019年，公司贊助的國際青少年足球錦標賽‘挪威杯’的成功舉辦，既增進了兩國青少年的友誼，又加深了兩國的文化交流。”此外，人才屬地化管理是公司屬地化戰略的重要組成部分。在條件成熟的地區，努力構建以屬地國為中心，輻射周邊國家市場，逐步擴大屬地化管理規模，吸納和引進不同國別的人才，同時完善屬地化人才的管理體系，樹立用本地人管理本地人的管理理念。“四川路橋積極研究探索本地人管理本地人的有效方式。根據項目實際在各個作業面外籍員工中選拔責任心強、管理能力強、忠于企業的人負責帶領施工，中方高級管理人員負責監督和執行，既提高了溝通效率，降低了管理難度，又推動了項目順利實施。同時，以屬地化員工替代成本日漸提升的中國勞動力，也大大降低了項目的運營成本。”


埃及蘇伊士運河雙平衡轉體橋(四川路橋建設)


挪威貝特斯塔桑德大橋(四川路橋建設)


中鐵山橋集團談到孟加拉國項目的屬地化管理時分享道：“了解當地風土人情，簽署勞務用工合同時要充分考慮當地的薪酬發放、漲薪、獎金等習慣，還有一些重要的節日，例如孟加拉國的開齋節和宰牲節都要發給員工一些福利。培養利用當地人管理當地人，盡可能減少不必要的誤會。同時，也不能一味迎合當地人一些不利于工作的習慣，例如作息時間等，當地的習慣是上午9：30上班，但孟加拉工地依舊規定每天上午7點上班，以提高工作效率。”


在中歐雙重標準下，佩列沙茨大橋項目組負責人在談到屬地化管理問題時有所感悟：“屬地化管理過程中，做好‘三大融合’，是最主要也是最困難的工作。一是法規的融合——因初次進入歐盟市場，采用歐洲標準進行施工管理，首當其沖的就是法規、標準的迥異，包括雇員管理、技術方案、安全環保、質量、物資設備等。不了解當地政府部門、業主、監理及其他社會團體的具體要求，會給日常工作帶來極大的被動和不便。但是想要摸透這些又相當困難，因為有語言、專業的阻礙，且工作量非常大。進入一個市場前，企業應該首先對其進行專門的調查、研究，但現實是，我們沒有足夠的時間和專門的團隊執行此事，這也許是一個企業‘初來乍到’時理應付出的代價。二是語言的融合——我們經常面對‘懂技術的不懂語言、懂語言的不懂技術’這一困擾。實施海外項目，基于外語的溝通成本非常之高，如果不懂語言，技術優勢無從發揮，中方人員與外方人員日常交流都成問題，屬地化更是無從談起，配置再多的外籍管理人員、與再多的咨詢機構合作都沒有太大意義。更可怕的是，因為語言障礙，隨著時間的推移，很多中方管理人員在內心深處形成了對外溝通的畏懼感、自卑感，怕與外籍人員接觸，刻意回避、推脫，甚至得過且過，這對一個團隊士氣、戰力的折損是很大的。三是管理的融合——經過不懈的努力和有效的頂層設計，項目在推動屬地化管理上有很大進步，大量外籍雇員參與項目管理層。但在日常管理中，始終存在中方管理與外籍管理‘兩層皮’的現象，特別是在諸如安全環保等部門。管理基于法規和語言，這種‘兩層皮’的出現無外乎三個因素——法規不清楚、語言交流有障礙、部分部門負責人及其分管領導管理理念和手段欠缺或有誤。這三個因素是相輔相成的，任何一個都極易導致部門內部無法實現‘統管’，產生中方與外籍的嚴重割裂。其中，部門分管領導、部門負責人的角色非常重要，在選人用人上尤其要注意。”


科威特RA259、RA246公路項目(四川路橋建設)


“屬地化”管理已經成為企業走出國門發展的必然趨勢，是企業在國際市場做大做強的必由之路。企業在不斷完善“屬地化”管理的道路上還有很多的問題需要探索和解決，從屬地國的法規和用工政策、文化的認同、技能水平的差異、中方員工海外管理能力的提升、公司海外屬地化管理制度的完善等各方面都有很多工作要做。


在后疫情時代，加快企業轉型升級，加快企業發展動能提升，已成為業內的廣泛共識。在完善規避常規風險管理體系的基礎上，應進一步提高企業國際市場開發和運作的能力，多方面豐富自身國際競爭力，加強項目“屬地化”，全方位提高資源整合能力，建立數字化管理平臺等，努力提升風險識別和駕馭水平，真正實現提升基建工程“走出去”的質量和水平的目標。


受訪企業(按文中先后順序排列)：


中交第二公路工程局有限公司


四川公路橋梁建設集團有限公司


中建橋梁有限公司


山東高速路橋集團股份有限公司


中鐵山橋集團有限公司


武漢海潤工程設備有限公司


本文刊載 /《橋隧產業》雜志 2020年 7月刊 總第41期


本刊記者 / 周洋


橋梁雜志